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找准巡视整改工作的“本”“重”“急”——煤焦一体化运营得来的宝贵经验

    编者按  事有“本末”“轻重”“缓急”,干工作亦是如此。这就需要我们要注意分清主要矛盾和次要矛盾,首先从解决主要矛盾下手。焦炭码头公司和煤炭码头公司结合巡视整改要求,抓住“本、重、急”的主要矛盾,开展“煤焦一体化运营”,努力实现转型升级,对进一步做大做强天津港煤焦全程物流服务、带动散货板块整体发展具有深远意义。他们的经验,给了我们有益的启示。

    焦炭码头公司和煤码头公司严格落实天津港巡视整改工作要求,以企业转型升级为突破口,将整改融入实际工作,自820日煤焦客户服务中心揭牌一个多月以来,大力发展煤焦一体化运营,让员工在潜移默化中收获整改成果,真正让巡视整改回归到了“体检、治病”的本质。

    挖除病灶症结,统一思想才是立企之“本”

    思想不一致必然导致各自为战,“山头”“圈子”自然就会出现。在煤焦一体化运营初期,焦炭码头公司党委和煤码头公司党委已经清醒地认识到了这一点。

    为了真正破除两个公司界限,他们实行了“四办一委一会”的联合办公机制,即成立货源开发联合办公室、铁路货场运营联合办公室、党委群团联合办公室、纪检监察联合办公室、价格委员会,联合召开经济运行分析会,使两个公司的核心管理资源得到有效结合。

    管理上,货源开发联合办公室和铁路货场运营联合办公室员工的绩效考核完全一致,且不允许在各自公司有兼职,确保大家的思想、行动、目标高度统一。更关键的是,在他们的带动下,两个公司的员工对于团队的理解都有了全新的认识,在“煤焦客户服务大厅”及其他场合,互相补台、协调办事、高质高效已然成为了一种“新常态”。

    颠覆老旧传统,转变态度才是重中之“重”

    历史上曾经的“港老大”的出现并非偶然,这是常年“坐商”模式“惯”出来的。当前,大力实施的煤焦一体化运营正式启动以后,“坐商”变“行商”,效果立竿见影。

    目前,两个公司在全国各大货源地和中转地均有固定人员长期驻守。通过市场细分,他们将上游区域锁定在山西、内蒙、京津冀地区,主要开发煤炭及焦炭货源,以助推“公转铁”为目标,主动与各铁路局及客户积极沟通;将下游区域锁定在华东、华南,主要沟通协调下游用户,对接上、下游信息,努力打造“下游大客户+南方接卸港口+天津港”三方合作的“3+模式”……

    大力推行“行商”以来,传统运营模式的颠覆不但使部分流失货源重回天津港,更重要的是让服务型企业的意识扎根员工心中。

 

    找准问题导向,解决难题才是当务之“急”

    “党务是党务、行政是行政”,如果长期存在这种错误认识,党的领导和组织力怎么可能不弱化?

    为了真正体现党委的领导核心和政治核心作用,发挥把方向、管大局、保落实的组织功能,两个公司以找准并解决问题为切入点,同样实现了党建工作的“一体化”。

    一方面,他们定期召开工作联席会,两个公司的行政领导以工作清单的形式向党委汇报近期重点工作,党委结合上级党组织的方针政策、重大部署明确向行政领导提出要求,协调解决制约煤焦一体化运营的突出问题;另一方面,他们整合两个公司的党建督导组资源,成立了党建督导联合检查小组,共同做好党建督导检查、考核等工作,指导各党支部抓好基层党建工作。

    依靠党组织把问题找准了、难题解决了、目标实现了,党的组织力增强了,国有企业的政治属性也得到了更好的体现。

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